logo

Кризис – коллапс или новые возможности? Выученные уроки двух кризисов

February 26, 2015 / Наши публикации

�м�

Автор - Андрей Крупин – консультант компании Allianz Consult, старший партнер компании MAK (Мастерская Андрея Крупина), Москва.

Немного из личной истории. Кризис 1998.

Кризис 1998 года в Москве я встретил в компании «Бест-Недвижимость», когда в самом разгаре был консультационный проект в области управления и обучения персонала. На 2-ой день после дефолта собрался стратегический совет, который искал ответ на вопрос «что делать».

В череде дискуссий о сокращении затрат прозвучал призыв генерального директора, как глас вопиющего в пустыне: «Давайте обсуждать как увеличивать доходы, а не как сокращать расходы». После чего состоялся мозговой штурм о новых источниках привлечения клиентов без ограничений на самые невероятные предложения, одно из которых было о поиске клиентов на кладбище. Речь не шла о мертвых душах, а скорее о родственниках ушедших, которые могли столкнуться с вопросами о наследстве, продажи недвижимости, обмене.

В итоге окончательное решение было принято об увеличении входящего клиентского потока и КАЖДЫЙ сотрудник, начиная от секретаря рисепшн, заканчивая главным бухгалтером, получил свой «план продаж», а именно: приводить в офис 4 потенциальных клиентов в месяц и передавать его в руки агентов. В компании был выработан антикризисный план, частью которого, с целью удержания кадров, была программа интенсивного обучения навыкам ведения переговоров, клиентной ориентированности, управления эффективностью сделок и т.д.

Я не помню иных времен, когда бы компания так сплотилась, когда борьба шла буквально за каждого клиента. В итоге уже через 5 месяцев объем продаж превысил докризисный период.

Кризис 2007-2009

Мировой банковский кризис 2007 года я встретил в должности исполнительного директора по развитию и обучению персонала Kaspi Bank (Республика Казахстан). За год до его наступления (в финансовых кругах уже знали) председатель правления поставил задачу увеличения депозитного портфеля. Были и еще ряд мер, которые готовили банк к нелегким временам. Но, что отличительно, все об этом знали и готовились, в том числе и морально.

Кризис 2008- 2009 года, который уже охватил многие отрасли промышленности, в том числе авиационную, я встретил в должности менеджера по обучению и развитию в казахстанско-британской компании Air Astana. Мои иностранные коллеги к кризису отнеслись без паники: для них это нормальное явление. Они даже удивлялись, что это мы так волнуемся.

Была также подготовлена антикризисная программа, которая с одной стороны завершала в ускоренном темпе уже начатые процессы, а именно открытие собственного офиса продаж, где стоимость билетов была ниже, чем у агентов, «запуск» электронных продаж, закуп авиатоплива напрямую без посредников, установление законцовок крыла, что уменьшало расход топлива, с другой стороны кадровые меры, а именно временный мораторий на найм, оптимизация сменной работы и другие.

Не буду перечислять все, но массовых сокращений не было, бюджет на обучение был снижен в 3 раза, но мы нашли способы, чтобы не сокращать программы (это уже отдельное ноу-хау). Более того, мы запустили 2 акции: (1) сбор идей по дополнительным доходам (ancillary revenues) и (2) «что ты можешь сделать для компании», в которой предлагалось каждому в месяц экономить 5 долларов, а зарабатывать 20. Заработать можно было просто агитацией знакомых покупать билеты не в кассах, а с сайта авиакомпании, где была масса интересных предложений.

При этом управляющий государственный холдинг постоянно давил на компанию, чтобы та шла традиционными путями: представила список увольняемых, сократила административные расходы (куда входило и обучение), не проводило никаких корпоративных мероприятий и т.д. Надо отдать должное руководству – оно отставило интересы работников, а традиционный летний корпоративный пикник все же удалось провести не используя ресурсы компании, а за счет привлечения средств спонсров-поставщиков и продажи билетов сотрудникам по приемлемой цене.

Выученные уроки

�м�

Какие уроки я извлек как менеджер, как консультант и как человек

  1. Не поддаваться панике первой волны. Через какой-то всплеск ситуация вернется в спокойное русло.
  2. К кризису нужно быть готовым всегда. Кто еще не начал готовиться – самое время начать. Профилактика – лучший способ.
  3. Вместе с мыслью о сокращении расходов нужно думать об увеличении доходов, что предполагает оптимизацию портфеля услуг. Привлечение клиентов – дело каждого. Искать источники дополнительных доходов.
  4. Формирование антикризисного «штаба», группы изменений, которая будет открыта новым идеям. Обязательно информирование об идеях и их внедрении.
  5. Вовлечение персонала в процесс изменений. Поддержка творческих проектов и инициативы. Это очень мощный ресурс. Кризис генерирует творчество персонала. Нужно только вдохновить и зажечь искру.
  6. Осторожно подходить к вопросам увольнения, так как любой неосторожный шаг – это подрыв доверия коллектива. Но с лентяями и злостными нарушителями регламентов и дисциплины расставаться безжалостно. Это дисциплинирует других.
  7. Политика информирования. Информировать, предупреждать до начала кризиса. Информировать об антикризисной программе и о результатах ее выполнения.
  8. Кризис – хороший повод для интенсивного обучения. Обучения друг друга, обмена опытом, использование опыта экспертов в области управления изменениями.

Обучение в кризис

Особо хочу написать про обучение. Самое неверное решение – это во время кризиса закрыть программы развития. Наоборот, нужно их расширить, так как проблема – это стимул к поиску решения. А решения очень хорошо приходит во время обучения.

Нужно менять формы обучения, переходить из длительных форматов (1-2-дневные тренинги) к коротким мастер-классам на узкую экспертную тему. Искать ресурсы обучения внутри: готовить наставников, внутренних тренеров, руководителей проектов.

Одни из самых эффективных приемов во время кризиса – это разработческие мастерские (workshop), где сочетаются формат мастер-класса по какой-либо методике (например, SWOT-анализ), проблемная задача, разработка решений, появление технологий, принятия решения и распределения ответственности. Такому формату лучше обучиться, так как групповой динамикой не так просто управлять.

Существенный вклад обучения в кризис – это (1) мобилизация персонала; (2) поток новых идей; (3) позитивная атмосфера в противовес панике; (4) постоянный канал информирования.

Change Management – ключ к спокойствию

Особое значение получает раздел менеджмента – управление изменениями (change management). Управление изменениями — это технология, которая состоит из инструментов диагностики компании на готовность к изменениям, выбора метода (революционного или эволюционного), формирование планов изменений, формирования команды агентов изменений, методов работы с сопротивлением персонала и многих других.

Управление изменениями, как и любую технологию, нужно осваивать. Классиками жанра являются Д.Коттер («8 шагов управления изменениями», «Впереди перемен"), К. Фрайлингер, Й.Фишер («Управление изменениями в организации"), И.Адизес ("Управляя изменениями"). Но самый лучший способ - это проведение проектов по изменениям. Именно проектов, где есть цель, показатели, ресурсы, команда, система информирования и т.д.

Главное – возможности, а не проблемы

�м�

Итак, 2015 год я встречаю в качестве консультанта и партнера Allianz Consult и старшего партнера Мастерской Андрея Крупина. Я знаю, что кризис наступает не просто так, и он не результат стихии, как, например, неурожай.

Кризис – это всегда следствия действия крупных игроков и глобальной конкуренции. Как говорят, кому война, а кому мать родна. В кризисе нет только проигравших, есть и выигрывающие.

Китайский иероглиф “кризис” состоит из двух частей: одна из которых означает проблему, друга возможности. Другими словами, давайте искать возможности! Но прежде всего, научимся управлять изменениями. Такой опыт у нас есть, и мы готовы им поделиться.