logo

Корпоративная культура или корпоративное бескультурье третьего не дано. Часть первая

May 27, 2014 / Наши публикации

МЕЖДУ МОЛОТОМ И НАКОВАЛЬНЕЙ

Ð�мÑ�Сделанные выводы, возможно, неоднозначные, выглядят настолько очевидными через призму опыта, что кажутся аксиомами, а именно:

  • Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто управляет: либо руководители компании культурой, либо культура ими. Более того, если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании.

    Пример: руководитель службы безопасности, он же отвечающий за организацию работы со строителями-подрядчиками настроил коллектив против вновь принятого финансового директора, поскольку на эту должность был назначен не тот, кто нужен был ему.
  • Если у сотрудника не удовлетворены базовые потребности или же система вознаграждения не прозрачна, говорить о культуре, миссии, ценностях бесполезно.
  • Основное направление работы в области корпоративной культуры – менеджеры среднего звена. Они даже могут изменить поведение своих руководителей. 

    Пример: вице-президент по вопросам стратегии обратился с просьбой провести тренинг по отработке навыков проведения оценочного интервью, мотивируя тем, что не желает выглядеть некомпетентым перед своими подчиненными менеджерами, которые в течение года проходили тренинги по оценке персонала.
  • Цель работы с корпоративной культурой, влияющей на результат – это формирование такого отношения к работе, которое обеспечит высокую производительность без особых усилий извне. Другими словами, отношением и поведением сотрудников можно управлять посредством инструментов корпоративной культуры. Как бы это ни странно звучало, но «ему не платят, а он все равно хорошо работает».

    Пример (в который сложно поверить, но это факт): во времена кризиса, когда пришлось сократить всё что можно, сотрудники (не все, конечно) сказали, что готовы остаться, работать и пережить этот кризис вместе с компанией – группа «смертников» продержалась 8 месяцев до момента выхода из кризиса.

    Пример мнения генерального менеджера отеля: «Для нас не важно, есть или нет опыт у кандидата, не столь важно образование, мы всему можем научить, готовы предоставить хорошую компенсацию по результатам труда, для нас главное – отношение – attitude!».
  • Культуру компании можно менять, и пессимизм в этом вреден. Это вопрос только времени и целенаправленных усилий. Согласно «теории разбитого окна», 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда не будут, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут её лидеры мнений. Влияние на формирование культуры – это управляемый процесс, и фасилитатором этого должен быть HR даже лишь только потому, что он может выделить на это время.
     

Между молотом и наковальней всегда присутствует кусок металла, из которого может выйти либо меч, либо «пшик».

 

P.S.: продолжение следует...

Автор статьи – Крупин Андрей Николаевич