logo

Новые - старые роли HR специалиста

March 05, 2013 / Наши публикации

  • HR-Стратегии
  • журнал HR-Portal
  • корпоративная культура

Любому специалисту (тем более специалисту в области управления персоналом) сейчас стоит, прежде всего, ответить на вопрос – Что изменилось? Точнее, понять вектор изменений, уловить верное направление и, может быть, повлиять на процесс… Дискуссия о смене парадигмы в самом разгаре, возможно новая глобальная система координат уже оформилась, но еще не «проросла» в обществе. Весь «драйв» современной ситуации заключается в том, что изменения в процессах управлением людьми, в формирование бизнес-целей, в самом ядре существования бизнес структур – происходят на наших глазах.

И маркерами изменений по-прежнему являются изменения в поведение сотрудников, руководителей, конкурентов – проще говоря, изменения в человеческом поведении.

Ключевые слова : персонал, модель организации

Еще пол года назад в ходу были идеи изложенные, например, Олвин Тоффлером («Адаптивная корпорация» 1985 г). Он считал, что завтрашний день востребует совершенно другой набор человеческих характеристик: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления но¬вых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами спе¬циалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в го¬раздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряже¬ний, полученных со стороны.

Насколько эти мысли актуальны сейчас и, насколько они воплощались в российских компаниях вчера? Для специалиста, так или иначе работающего с людьми эти вопросы очень актуальны.

Сама мутация профессии из «кадровика - конторского служащего» в специалиста по управлению персоналом произошла сначала на западе. Как верно заметил А.А. Крымов в своей книге «Вы управляющий персоналом» (Москва 2004 г.)

«Они поняли: любые дела делаются все-таки не столько деньгами, сколько людьми.

Тогда был выдвинут лозунг «People Is Your Best Investment», то есть «Люди — ваше главное капиталовложение» (не правда ли, похоже на сталинское «Кадры решают все»?). В результате позиция HRM резко поднялась в корпоративном статусе.
А мы стали яростно возводить у себя капитализм, по дороге подхватывая из зарубежной теории и практики что надо и что не надо»

Как это выглядело на практике.

В одной вновь организованной компании не было специалиста, который отдельно занимался бы персоналом, не было по определению, не слышали, что за зверь такой, с чем его едят или на хлеб намазывают.

У истоков компании стоял руководитель, как это часто бывает с хорошей интуицией, он умел впитывать информацию, что называется «из воздуха». Он понял, что при критической массе (80 человек) народа набежавшего и работающего совсем не так как ему, директору хотелось бы - нужен некто. Шаман не шаман, психолог не психолог, но некто. Знающий что-то и умеющий что-то, что-то пока неизвестное, но возможно нужное и работающее на получение дополнительной прибыли..

Дал директор задание своему заместителю найти такого человека. После долгих пересудов решили, что человек будет тренингами заниматься, прежде всего, как-то коллективное время препровождение напоминало милые сердцу заместителя советские собрания и давало надежду стремительному директору-коммерсанту на быстрое коллективное «промывание мозгов».
Бросили кличь. По старинке – всех знакомых потрясли, на новый лад - Интернет озаботили – получили множество откликов.

Пошли люди разные в компанию на собеседование. Парадокс заключался в том, что никто толком не знал – кого ищем! Вот она ситуация почти, как в книге выше упомянутого Олвин Тоффлера «Адаптивная корпорация» - высочайший уровень неопределенности, никаких регламентов – адаптируйтесь господа соискатели!

Шли соискатели каждый день, помногу. Заместитель директора утомился от бесконечный собеседований. Люди идут, идут - а все не те. Не шаманы вовсе, не психологи, а так, кадровики обычные и понятные, до боли знакомые, на волшебство не намекающие даже видом своим. А директору грезился кто-то неведомый и не понятный, без обязанностей прописанных, но толковый, и слегка волшебный.

Попадались среди соискателей «шаманы» на вид сильные, но они соглашались на разовые свободные отношения, без обязательств и за хорошие деньги. Все не то.

Вот наконец замаячила претендентка со словом незнакомым в устах «эйчар р р р р» Это завораживало.

Она тренинги умела вести, готова была к серьезным длительным отношениям и уверенным видом своим давала понять, что что-то такое знает….

Поверили, рискнули, взяли. Дали денег, сколько просила, компьютер выделили – работай.

Офис замер в ожидании.

Сотрудники шушукаясь норовили мимо нового коллеги пройти лишний раз, посмотреть, оценить, что это за зверь такой с новым словом в устах - «эйчаррр». И страшно и любопытно всем было.


Новая сотрудница провела первый тренинг с продавцами, с теми, что на передовой трудились – участникам понравилось, директор отметил увеличение уровня продаж. Первое «доброе» дело было сделано, оно заложило фундамент будущего авторитета и продуктивной работы новой сотрудницы. Хочется отметить, что в той организации слово «эйчаррр» так и не прижилось, сотрудница стала называться специалистом по обучению персонала. Много проектов ей довелось провести от подбора персонала, до организации внутреннего обучающего центра. Организация росла и добивалась ощутимых результатов, в том числе и с учетом ее работы.

В начале своей деятельности сотрудница немного наивно пыталась влиять на формирование пространства для реализации инициатив сотрудников, пыталась увидеть ростки «адаптивности» в организации, причем лидеру эти эксперименты были интересны, так как сам он предпочитал существовать в непрерывном режиме «взятия высот». И роль «волшебницы» так ей шла!

С опытом, к ней пришло понимание, что восемьдесят процентов (в рамках принципа Парето) сотрудников просто не могут все время проявлять инициативу, «развивать воображение для осмысления но¬вых решений». Людей по природе способных существовать в «адаптивной корпорации» она могла пересчитать по пальцам, в ее организации модель предложенная Олвин Тоффлером явно была не жизнеспособна. Причем отнюдь не по вине руководителя.


Из этого опыта нельзя сделать всеобъемлющих выводов, но можно почерпнуть пищу для размышления о влияние индивидуального уровня развития сотрудников на формирования типа организации, о глубине корней «не инициативности» участников российских бизнес процессов, о некотором смирении перед существующими формами организаций, о глубокой коллективной потребности в «волшебстве».

Автор: Гореловская Галина
Источник: HR-Portal.ru